吴建斌谈房企均好发展之道 要顺应市场敬畏市场(3)

譬如2，财务可建立一套底线思维的动态管理模型。

一般会在五个方面给出财务量化思维的控制底线：

一是净借贷比率：长期不应超过100%。如外围环境好，此比例偏高是可以的，但要随时做好回归的安排；

二是一年以内的短期负债占比：不应超过30%。如果因为中长期融资成本过高，在某个限定期间内稍高一些也可接受，但要不失时机地调整回来；

三是年度经营现金流：尽可能做到年年为正。如果外围环境非常好，负现金流预算也是可以的，但不能做长期安排；

四是在手可动用现金与资产总额占比：一般不能低于10%（有房企控制在5%左右，这取决于风险偏好），确保外围环境恶劣突然降临时，财务具有较强的弹性；

五是一定要安排好未来3～6个月到期刚性兑付的需要。这一点绝不能马虎。这五个方面要变成财务纪律，让运营部门、领导都清楚，都明白，甚至一起共舞。当然，还可设置其他财务量化指标的底线管理思维。

管理财务本身是一门艺术，承担着巨大责任。也就是说，如果管理得当，可为发展助力，使企业又快又好地运行；如果管理不当，要么管死了企业，失去活力。要么造成巨大风险，死在半路上。

结束语

前一段时间，看了一篇文章《百强房企三十年：一切过往，皆为序曲》。文章说，1988年的11月18日，王石以2 000万元的价格拍下深圳一块地，成立4年的万科正式进军房地产。以此计算，中国房地产市场到了今年，整好走了30年；其实早在1983年，中海地产就在深圳做了第一个地产项目——位于罗湖国贸斜对面，叫海丰苑。若以1983年计算，那么，中国房地产市场走了35年；而中国房地产企业大面积诞生，应是在邓小平1992年南巡讲话之后应运而生的，也就25年。

纵观30多年，房企发展波澜壮阔，好比一场没有终点但竞争十分激烈的竞赛一样。我们会发现，有些房企昙花一现，很快出局了；有些房企时高时低，让人惊心动魄；有些房企开始几年发展很快，逐渐慢了下来；有些房企最近几年快了起来，愈战愈勇；而有那么几家房企不仅存活着，而且20多年来始终站在潮头上。

发展房企，其实每家的理解是不一样的，但当我们撇开那些不可比的因素，当还原到房企的核心要素：“人”、“土地”和“钱”，或还原到重要财务指标：“负债率”、“销售规模”、“利润”时，也许会得出如下结论：

房企“均好”发展之道，首先是要顺应市场，把握市场，与市场保持同步姿态；其次是要强化内部管理，建立具有特色的管理文化，并形成“高周转”的管理模型；其三是以稳健财务为基点，保持一种动态平衡，保持一种有效弹性，保持一种强势挂钩。也许在这样一种逻辑下推进，才能做到真正意义上的“均好”发展。

如果某一天因为各种因素的倒逼，将房地产“预售”政策做出重大调整，这将是颠覆性事件，那么房企的“均好”发展有必要做出重大变革，否则灾难临头，许多非“均好”的房企将很快倒下了。

房企一刻不能没有现金，而“均好”发展就要保证企业池子里永远有活水，并尽可能把活水用到极致，既不浪费，又不枯竭。

二零一八年九月二十三日