吴建斌谈房企均好发展之道 要顺应市场敬畏市场(2)

02“均好”发展，要各项有效管理并行

过去30多年来，房企在高负债支撑下，构造的“低投入、高周转、高回报、高增长”的商业模式，从道理上说是可行的，可实际上，只有少数企业做到了，而绝大部分房企还做不到。究其原因，我以为还要从房企内部管理上找原因，找差距。

讲起管理，我们大部分房企还是比较粗糙的。

好的房企，从企业文化、公司治理、战略管理、财务管理、投资管理、人才管理、激励机制、营销管理、工程管理、成本管理、品质管理、法务管理、信息化管理、物业管理等方面，逐渐形成了自成一体的有机结合的运营管理模式。

全面好，才是“均好”。

这类房企，在遇到良好外围环境时，借助于高负债的撬动，站在风口，如虎添翼；遇到欠佳外围环境后，便会自我调节，提早布局，将负债率降在合理范畴之内，又能求得比同行快速发展的机会。正如有老板说，有得做就狠狠地做，没得做就耐心地等待。

今年以来，所有企业感到一股寒流正面袭来。寒风吹了半年，似乎越来越烈。但事实上，好房企只有发展快慢、增速高低的问题，而不会为生存而担忧。不好的房企已经开始违约，开始裁人，开始四面楚歌，已经面临与日俱增的生存压力。

我以为“均好”发展，首先建立在有机的良好的内部管理之上。没有有效的管理，若想“均好”发展，只能是一句空话。当前随着环境恶化，负债越高，死得越快。只有建立了又被证明拥有良好管理机能之上，才能自然形成一套有效的调节机制，可做到遇水架桥，逢山开路，化险为夷。

所以我们一定要清醒，当前房企遇到的困境不是负债率高低的问题，而是管理根本不到位的问题，应从管理上找原因找解决办法才有正路。

03“均好”发展，要量化控制财务指标

30多年来，中国房企之所以能快速发展，真要感谢中国金融市场给予的宽容和大力支持。中国金融市场对房企的支持力度前所未有，估计后无来者。这方面，只要和外国的做法稍作比较，便知一二。

过去几年，房企可进行几十种融资，譬如前融、中融、后融，可开发贷融资，可预售并短期获得全额回款，可发债，可引进基金，可证券化，可上市及定增等，应有尽有。

这种情况下，房企一个项目只需动用少许自有资金——也许一成、也许两成，就可推动一个又一个大项目的顺利实施。由于得到高周转商业模式的保证，自有资金就可实现一年周转一到两次，使得股东自有资金年化回报率可达几倍，平均也可达到50%以上。

如此一来，房企做生意如滚雪球一样迅速滚大，而且实力越来越强。这种情况下，如果还有房企做不好，那才是奇怪的事态了。

总而言之，“高杠杆+高周转”才是房企长期以来实现跨越式发展的终极秘笈。

当然，在这种选择之下，我以为财务应该发挥应有作用。

譬如1，财务可建立一套动态监管运行模型。

在建立动态监管模型的时候，财务可通过全面预算管理这个重要工具找到最为关键的指标体系，譬如10大指标，每年检讨一次，然后在过程中动态监管，动态调整，并动态指挥全面运营。

一般而言，资本市场最关注房企经营现金流的表现，而不是含融资的现金流表现。这个关注是正确的。那么房企财务就要在这个关键点上做足功夫。经营现金流一方面是现金收入，另一方面是现金支出。现金支出最大的两个因素一是买地支出，二是建安支出。而撬动高增长的最主要因素便是买地，影响经营现金流最大因素也是买地，只要把买地和现金流入很好挂钩（譬如占比30%，或40%，或50%，或60%等，而挂钩比率取决于房企可承受财务风险能力和偏好），所有问题便迎刃而解。